Transformation numérique des fondations : 7 clés pour réussir votre projet 

Lorsque les outils ne répondent plus aux besoins de l’organisation, les conséquences se font rapidement sentir : les équipes consacrent davantage de temps aux tâches administratives qu’à leur mission, les données sont dispersées et les occasions de développer des relations durables avec les donateurs deviennent plus difficiles à saisir. 

C’est exactement la situation à laquelle faisait face la Fondation Santé Portneuf. Lors de notre dernier webinaire, Mathieu Plante, directeur général de la Fondation Santé Portneuf, a partagé son expérience et les étapes qui ont permis à son organisation de réussir sa transformation. Les résultats ont largement dépassé les attentes : les revenus annuels sont passés d’environ 285 000 $ à plus de 2 M$, et le retour sur investissement a été atteint en quelques mois.  

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1. Un projet de transformation numérique dépasse le choix d’un logiciel 

Pour une fondation ou un OBNL, entreprendre un virage numérique ne consiste pas simplement à remplacer un logiciel vieillissant. La démarche touche les processus, la circulation des données et l’organisation du travail. La technologie constitue un moyen de soutenir cette transformation, et non une fin en soi. 

Avant de choisir une nouvelle plateforme, il est donc important de comprendre ce qui ralentit réellement l’organisation et empêche les équipes de se concentrer pleinement sur leur mission. 

Lorsque Mathieu Plante prend la direction générale de la Fondation Santé Portneuf, son mandat n’est pas de remplacer un logiciel. Il consiste plutôt à analyser le fonctionnement de l’organisation et à identifier les leviers qui permettront d’en soutenir la croissance. 

Le diagnostic révèle rapidement plusieurs enjeux. Les informations sont réparties dans des fichiers Excel, des courriels Outlook et différentes plateformes qui ne communiquent pas entre elles. Plusieurs processus demeurent entièrement manuels et une grande partie des connaissances repose sur les personnes plutôt que sur un système partagé. 

Cette situation ralentit les opérations quotidiennes. Les équipes passent un temps considérable à rechercher de l’information, à effectuer des suivis administratifs ou à saisir les mêmes données dans plusieurs systèmes. Pendant ce temps, elles disposent de moins d’espace pour développer des relations avec les donateurs, organiser des activités de financement ou accroître la visibilité de la fondation. 

Pour Mathieu Plante, le constat est clair : remplacer le CRM ne suffit pas. C’est l’ensemble de l’organisation qui doit évoluer.  

2. Le véritable coût du statu quo 

Avant de présenter une solution au conseil d’administration, l’équipe choisit de mesurer l’impact réel de la situation actuelle. L’objectif n’est pas uniquement de démontrer les limites du système existant, mais d’évaluer le coût du statu quo. 

Cette analyse met en évidence plusieurs constats. Les employés consacrent un temps important à des tâches répétitives, les données doivent être consolidées manuellement à partir de plusieurs outils et certaines opérations nécessitent même l’intervention de ressources externes. À cela s’ajoute une difficulté à assurer un suivi structuré des donateurs et à obtenir rapidement des indicateurs fiables pour soutenir les décisions de gestion. 

Autrement dit, le problème ne se limite pas au logiciel. C’est l’ensemble des processus qui freine le développement de la fondation et mobilise des ressources qui pourraient être investies dans la mission philanthropique.  

3. Convaincre son conseil d’administration avec un véritable plan d’affaires 

Comme pour tout projet de cette envergure, la première question du conseil d’administration porte sur les coûts. Plutôt que de présenter uniquement le prix d’un nouveau CRM, la direction choisit d’appuyer sa recommandation sur une analyse complète du retour sur investissement. 

Chaque heure consacrée aux tâches administratives est évaluée. Les coûts des différentes plateformes utilisées sont recensés. Les économies potentielles liées à l’automatisation sont estimées. L’équipe démontre également comment une meilleure organisation permettra de soutenir les futurs projets de développement de la fondation. 

Cette approche change complètement la discussion. Le CRM n’est plus présenté comme une dépense technologique, mais comme un investissement qui permettra à l’organisation d’accroître sa capacité d’action au cours des prochaines années. 

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4. Choisir une plateforme adaptée à la réalité des fondations 

Une fois la décision prise, reste à sélectionner le CRM pour fondation qui répondra réellement aux besoins de l’organisation. 

La simplicité d’utilisation constitue également un facteur déterminant. Une plateforme intuitive facilite l’adoption par les équipes et réduit le temps consacré à la formation. Elle permet surtout aux employés de retrouver rapidement l’information dont ils ont besoin pour offrir un meilleur accompagnement aux donateurs. 

Au-delà des fonctionnalités, il est également pertinent d’évaluer si la plateforme est adaptée aux réalités du secteur philanthropique. La gestion des dons, des reçus fiscaux, des campagnes de sollicitation et des relations avec les donateurs comporte des besoins particuliers qu’une plateforme généraliste ne couvre pas nécessairement de la même façon. 

Enfin, la fondation souhaitait choisir une solution capable d’évoluer dans le temps afin d’accompagner sa croissance et l’ajout de nouvelles fonctionnalités.  

5. La réussite passe aussi par les équipes 

Le déploiement d’un CRM ne transforme pas une organisation à lui seul. Les changements les plus importants concernent souvent les façons de travailler. 

À la Fondation Santé Portneuf, la mise en place de la plateforme s’est accompagnée d’une réorganisation des responsabilités. Les tâches administratives ont été mieux réparties, les communications ont été renforcées et une nouvelle ressource spécialisée en marketing et en médias sociaux est venue compléter l’équipe. 

Cette nouvelle organisation a permis à chacun de se concentrer davantage sur son expertise. Pendant que les processus administratifs étaient simplifiés et automatisés, la direction générale pouvait consacrer plus de temps au développement philanthropique et aux relations avec les partenaires et les donateurs. 

Le CRM est ainsi devenu un outil qui soutient le travail des équipes plutôt qu’un système supplémentaire à gérer.  

6. Des résultats qui dépassent les attentes 

Au moment de présenter le projet au conseil d’administration, la Fondation Santé Portneuf estimait que l’investissement serait rentabilisé en un peu plus de deux ans. Finalement, le retour sur investissement a été atteint en quelques mois seulement. 

Les revenus annuels sont passés d’environ 285 000 $ à plus de 2 M$. Cette croissance est le résultat d’une démarche globale combinant la révision des processus, une meilleure exploitation des données, la création de nouvelles initiatives de financement et une réorganisation du travail. 

La plateforme a également permis aux équipes de mieux connaître leurs donateurs et de structurer leurs suivis. Grâce à une vision centralisée des interactions et à des communications mieux planifiées, la fondation a augmenté le nombre de donateurs actifs tout en développant des relations plus durables avec sa communauté. 

La fondation dispose aujourd’hui de plus de 1,8 M$ en opportunités de dons. Cette visibilité lui permet de mieux planifier ses actions de sollicitation et d’anticiper ses revenus futurs. 

Au-delà des résultats financiers, le principal bénéfice demeure le temps retrouvé. Les équipes consacrent désormais moins d’énergie aux tâches administratives et davantage au développement des relations avec leurs donateurs. C’est cette combinaison entre technologie, organisation et relations humaines qui explique les résultats obtenus.  

7. Trois conseils pour réussir votre projet 

Au terme de cette expérience, Mathieu Plante retient trois apprentissages qui peuvent inspirer les directions générales qui envisagent une démarche similaire. 

Considérez la donnée comme un véritable actif stratégique. Si produire un tableau de bord ou obtenir des indicateurs fiables demande plusieurs heures de travail, il est probablement temps de revoir les outils et les processus en place. 

Prévoyez suffisamment de temps pour accompagner le changement. Un projet CRM ne se résume pas à une implantation technique. Il implique de nouvelles façons de travailler, des ajustements organisationnels et une période d’apprentissage pour les équipes. 

Une fois la décision prise, avancez avec confiance. Aucun projet de transformation n’est parfait, mais rester dans une situation qui limite le développement de l’organisation représente souvent un risque encore plus grand.  

Conclusion

Le témoignage de la Fondation Santé Portneuf rappelle qu’un projet CRM ne vise pas uniquement à moderniser un système informatique. Il constitue une occasion de revoir les processus, de mieux exploiter les données et de redonner du temps aux équipes pour qu’elles puissent se consacrer à ce qui crée le plus de valeur : les relations humaines. 

Lorsqu’elle s’inscrit dans une vision claire et qu’elle bénéficie de l’engagement de la direction et du conseil d’administration, la transformation numérique d’une fondation devient un véritable levier pour soutenir durablement sa croissance et accroître son impact auprès de la communauté.  

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